Caso de estudio Blackberry - RIM y la operatividad competitiva en la Gestión de Operaciones

Administración de Operaciones en RIM (Research In Motion) y la operatividad competitiva

Las operaciones de una empresa reflejan el núcleo del giro de negocio, ya sea una empresa que elabora bienes (productos físicos) o si la empresa se dedica al rubro de servicios (productos intangibles), las operaciones incluyen la realización de los procesos industriales, de fabricación, de adquisición, de logística, de diseño, de distribución, de organización, de atención al cliente, de interacción con los proveedores, de globalización y otros más.

En esta oportunidad analizaremos el caso de la empresa Research In Motion (RIM) y su estudio integral de cómo planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones.

Dentro de los fundamentos teóricos de la gestión de operaciones,  el proceso de implementación se presenta como una rama importante de la Administración y se puede definir como un modelo general de tres pasos:

1. Analizar la operación de una empresa con preguntas como: ¿Qué se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace?

2. Diseñar una operación mejor que la anterior o crear una nueva a partir de las necesidades de los clientes y la estrategia de la empresa para satisfacer estas necesidades a través de la creación de valor.

3. Monitorear y controlar las operaciones, identificando los puntos de control adecuados, garantizando la fluidez de los procesos y la satisfacción de las personas, así como brindando, permanentemente, retroinformación para garantizar la mejora continua.

A continuación, tomando en cuenta el modelo general de la gestión de operaciones, analice el caso de estudio BlackBerry y defina los tres paso del proceso de implementación de lo sucedido en la empresa RIM. 

Operatividad competitiva en la Gestión de Operaciones

La invención continua es la esencia de las organizaciones de operaciones más efectivas; no pueden quedarse inmóviles mientras sus competidores tratan de alcanzarlas. Aquellas que continuamente pueden crear nuevas formas más efectivas de entregarles un valor a los clientes se mantendrán en la delantera. Aun cuando los individuos aprenden y se adaptan fácilmente (por lo menos algunos), las organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y modeladas en una forma que facilite el aprendizaje y el cambio.

Es por eso que se recomienda tener en cuenta los siguientes referentes constantes que nos permitan innovar dentro de nuestra estrategia de operaciones y estar siempre un paso adelante de nuestros competidores:


  • Recordar que lo modelos de negocios son escalables.
  • Que la gestión de operaciones sea abarcadora de la experiencia del cliente.
  • Invertir en el desempeño de los empleados.
  • Innovación operacional continua.
  • Definir al campeón de la innovación en operaciones (puede manejarse con círculos de innovación en operaciones).
  • Definir los problemas actuales y generar las innovaciones sobre la base de un beneficio superior para el cliente.
  • Hacer siempre las operaciones simples y accesibles para los empleados y el cliente.
  • Innovación estratégica continua.



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Historia y crecimiento de la empresa SAP - Caso de estudio


Conocida como referente a nivel global de ERP´s, la empresa multinacional alemana SAP se ha convertido en la mayor compañía mundial del negocio del Software en las áreas de CRM, ERP y SCM, y el tercero más grande como proveedor de software independiente. 

La empresa alemana, opera en: Europa, Oriente medio, África, Estados Unidos, Canadá, América Latina, el Caribe, Asia y Japón y tiene una red de 115 filiales, ofrece más de 25 carteras de soluciones de la industria para las grandes empresas​ y más de 550 soluciones verticales para pequeñas y medianas empresas.

A continuación, podrás conocer más de cerca la hitoria, evolución y posicionamiento de la multinacional alemana  gracias a la iniciativa de cinco ex colaboradores de IBM (International Business Machines)

1972: Cinco antiguos empleados de IBM (Hasso Plattner, Dietmar Hopp, Claus Wellenreuther, Klaus Tschira y Hans-Werner Hektor) fundan una empresa llamada SAP (Systems Analysis and Program Development). Su proyecto: Desarrollar software de aplicación estándar para la gestión empresarial en tiempo real. Siendo una empresa privada, la sede se encontraba en Weinheim (Alemania), y su oficina principal está cerca de Mannheim; sin embargo, los cinco fundadores están más
a menudo en los centros de informática de sus clientes, entre ellos el ICI, en Östringen. Los primeros programas de software se escribieron sobre todo por la noche y los fines de semana. Al final del primer ejercicio, SAP ya tenía nueve empleados y un volumen de negocios de 620.000 DM.

1973: Se completa el primer software para contabilidad financiera, el sistema RF. Éste constituye la base para el desarrollo continuado de otros componentes de software que pasarían a formar lo que se conoce como Sistema R/1. Nuevos clientes del área implementan el software de SAP, entre ellos la tabacalera Rothändle en Lahr y la empresa farmacéutica Knoll en Ludwigshafen. Estos nuevos clientes tienen equipos IBM y utilizan el sistema operativo DOS.

1974: SAP demuestra su flexibilidad por primera vez. En un plazo de ocho semanas, el sistema RF se convierte de DOS a OS. Ya hay 40 empresas en la lista de referencias.

1976: SAP GmbH Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (Systems, Applications, and Products in Data Processing) se funda como una empresa auxiliar de ventas y marketing. Cinco años después, en 1981, la empresa privada fundada en 1972 (Systems Analysis and Program Development) se disuelve, y sus derechos se transfieren a SAP GmbH, con lo que la empresa adquiere su nombre actual (Systems, Applications, and Products in Data Processing). SAP tiene ahora 25 empleados y un volumen de negocios de 3,81 millones de DM.

1977: La sede de la empresa se traslada de Weinheim a Walldorf. Por primera vez, SAP instala su sistema en las sedes de clientes fuera de Alemania: dos empresas austríacas deciden implementar el software de SAP. Se reorganiza la empresa para dar soporte a la venta y la distribución activas.

1979: SAP empieza a utilizar su primer servidor propio, un Siemens 7738. Anteriormente los empleados de SAP realizaban todo el desarrollo en los centros de datos de empresas regionales, como ICI, Thermal, Knoll, Grünzwieg+Hartmann y Freudenberg. El primer centro de desarrollo de SAP sigue estando en un espacio alquilado; sin embargo, todo está en marcha para construir un edificio para la  sede de la empresa. El trabajo intensivo con el sistema de control de diálogo y base de datos de IBM aporta el ímpetu para un nuevo enfoque al software de  SAP. SAP R/2 acaba de nacer.

1980: SAP se traslada al primer edificio de la empresa, en el parque industrial de Max-Planck-Strasse, en Walldorf. El área de desarrollo de software y sus 50 equipos están por fin bajo un mismo techo. Se crea también la nueva infraestructura de procesamiento de datos. Se instala el Siemens 7738, un IBM/370-148, aunque se amplia su rendimiento a 4341 ese mismo año. Este
modelo de IBM tiene 4 MB de memoria. La gama de productos también aumenta. El software de procesamiento de órdenes RV se añade a la oferta de productos.

1982: SAP celebra su 10º aniversario. Sus oficinas se han quedado pequeñas, y la nueva ampliación del edificio se construye en tiempo récord. Más de 250
empresas en Alemania, Austria y Suiza utilizan el software de SAP. Los ingresos son aproximadamente de 24 millones de DM, y la empresa tiene 100 empleados. Uno de los fundadores de la empresa abandona la compañía.

1984: SAP contrata 48 empleados nuevos. Este incremento en los recursos humanos se debe concretamente al desarrollo de los módulos de SAP (RK, PPS y RP). SAP (International) AG es fundada en Biel (Suiza). La intención es negociar con los mercados extranjeros desde esta sede en Suiza. SAP tiene 163 empleados y unos ingresos de 46 millones de DM.

1986: SAP funda su primera subsidiaria en Austria. También abre su primera filial en Ratingen, cerca de Düsseldof (Alemania). SAP aumenta su capital en acciones de 500.000 DM a 5.000.000 DM. El número creciente de empleados lleva a crear unidades organizativas más pequeñas dirigidas por responsables de departamento. Una nueva ley financiera da lugar a un alud de pedidos: Se reciben unos 100 pedidos nuevos del software de contabilidad de activos fijos de SAP. Después
de tres años de desarrollo, el nuevo software de recursos humanos de SAP está  a disposición de los clientes. La empresa acude por primera vez a la feria de comercio de software CeBIT en Hannover (Alemania). Los ingresos llegan a los 100 millones de DM antes de lo previsto.

1987: Se empieza a trabajar en el centro de formación de SAP en el parque industrial de Walldorf. El primer congreso de software de SAP se celebra en Karlsruhe y es utilizado como plataforma para intercambiar información entre usuarios e interesados. La nueva generación de servidores de IBM hace que el software de SAP esté ahora disponible para empresas de mediano tamaño (ingresos anuales de entre 30 millones y 200 millones de DM). Se funda SAP Consulting dirigido a este segmento de clientes. La estandarización de la producción de software se convierte en un incentivo para SAP, que empieza a desarrollar una nueva generación de software: SAP R/3.

1988: SAP GmbH se convierte en SAP AG. En octubre, 1,2 millones de acciones salen a cotización en las bolsas de Frankfurt y Stuttgart. Los negocios internacionales de SAP aumentan; se abren subsidiarias en Dinamarca, Suecia, Italia y los Estados Unidos. El centro de formación internacional se abre en Walldorf. Incluye también instalaciones deportivas para los 940 empleados de SAP. Dow Chemicals se convierte en el cliente número 1.000 de SAP. Para satisfacer los requisitos de sectores concretos, SAP empieza a desarrollar RIVA, un sistema de facturación y administración para utilidades.

1990: Las acciones de SAP alcanzan los 85 millones de DM después de la emisión de acciones preferentes. El incremento de los fondos se utiliza para financiar cada vez más inversiones. Se ponen 110 millones de DM a disposición de I+D, tanto para seguir desarrollando R/2 como para el nuevo desarrollo de R/3. SAP tiene ya más de 1.700 empleados y sus ingresos sobrepasan los 500 millones de DM.

1991: SAP presenta su Sistema R/3 por primera vez en la CeBIT de Hannover. El producto tiene una aceptación masiva debido a su concepto cliente/servidor, al aspecto uniforme de las interfases gráficas, al uso consistente de bases de datos relacionales, y a la capacidad de ejecutarse en equipos de distintos proveedores.
Los ingresos y el número de empleados siguen creciendo. Al final del año, SAP tiene 2.685 empleados en Alemania y sus 14 subsidiarias, y sus ingresos ascienden a 707 millones de DM.

1992: Después de la instalación satisfactoria en clientes piloto seleccionados, SAP R/3 se lanza al mercado en general. Con esto empieza una nueva etapa del crecimiento de SAP. Con la celebración de su 20º aniversario, SAP intensifica su estrategia basada en los interlocutores de acuerdo con las elevadas cifras de instalación previstas del R/3. Empresas de consultoría independientes ofrecen soporte a los clientes durante la instalación de R/3.

1995: En Alemania, SAP incrementa sus actividades de ventas dirigidas a empresas de mediano tamaño en colaboración con distribuidores del sistema. La empresa estadounidense Burger King, es el cliente número 1.000 de Recursos Humanos. Microsoft empieza también a utilizar SAP. Poco después, la publicación alemana Manager-Magazin elige SAP como empresa del año. Deutsche Telekom AG implementa el R/3; necesita 30.000 estaciones de trabajo con R/3, y representa el mayor contrato en la historia de la empresa.

1996: SAP y Microsoft presentan una estrategia conjunta en Internet. Coca-Cola, el mayor fabricante de refrescos del mundo, decide implementar el SAP R/3.
Una serie de eventos de clientes de SAP marcan nuevos récords. En la European SAPPHIRE ’96 de Viena, 4.300 clientes e interesados aprovechan la ocasión para informarse sobre los productos y estrategias de SAP, y más de 8.000 participantes visitan la American SAPPHIRE. SAP es nombrada compañía del año por tercera vez por Manager-Magazin.

1997: SAP celebra su 25º aniversario. Entre los invitados a la celebración oficial se encuentra el Canciller alemán, Helmut Kohl. Los resultados de SAP antes de impuestos superan el límite del billón de DM por primera vez. Clientes como Daimler-Benz y General Motors deciden implementar SAP R/3, y más de dos millones de usuarios en todo el mundo utilizan productos de SAP.

1998: Dietmar Hopp y Klaus Tschira, dos de los fundadores de SAP, anuncian su decisión de dejar la junta directiva y pasan a la junta asesora. Dietmar Hopp asume la presidencia. Hasso Plattner y Henning Kagermann son nombrados vicepresidentes de la junta directiva. A partir de agosto, las acciones de SAP se
pueden adquirir en la bolsa de Nueva York. Más de 15.000 asistentes visitan la 10ª SAPPHIRE USA en Los Ángeles, donde el tema principal es “EnjoySAP”. Este año, 6.500 nuevos empleados de todo el mundo empiezan a trabajar para SAP, lo que supone un incremento del 50% de la mano de obra.

1999: En mayo, el vicepresidente y presidente de la junta directiva Hasso Plattner anuncia la estrategia mySAP.com, que lidera el comienzo de un nuevo rumbo para la empresa y su gama de productos. mySAP.com conecta soluciones de comercio electrónico con aplicaciones ERP existentes por medio de tecnología Web actual. El mismo año, mySAP.com gana numerosos clientes nuevos, entre ellos Hewlett-Packard y la empresa farmacéutica Hoechst Marion Roussel. Casi el 15% de los ingresos, que ascienden a 5,1 billones de euros, se invierte en investigación y desarrollo.

2000: 10 millones de usuarios, 36.000 instalaciones, 1.000 interlocutores y 22 soluciones sectoriales: SAP es el proveedor líder en todo el mundo de soluciones de software para e-business, ya que integra procesos dentro y fuera de las fronteras de las empresas. SAP, con sede en Walldorf (Alemania), es el tercer proveedor
de software independiente del mundo. Con la ampliación continua de su gama de productos y servicios, SAP pasa de ser un proveedor de componentes a ser un proveedor de soluciones. Nestlé firma el mayor contrato de la historia de SAP hasta el momento.

2001: La nueva burbuja económica ha explotado, pero la confianza en SAP y sus soluciones ha superado la prueba, y los ingresos alcanzan los 7.300 millones de EUR. Al asumir el control sobre TopTier, SAP amplía su solución con portales empresariales.

2002: Si bien el éxito de SAP empezó con el SAP R/2, en 1992 SAP R/3 fue responsable del lanzamiento internacional. La marca SAP representa software empresarial de gran calidad. Shai Agassi se incorpora a la junta directiva y pasa a ser responsable de nuevas tecnologías

2003: Acaba una era.  Hasso Plattner, el último de los fundadores de SAP, deja la junta directiva y es elegido jefe de la junta asesora.  En enero, SAP anuncia  el concepto de solución en el que se basa mySAP Business Suite. Además del cambio de nombre de mySAP.com a mySAP Business Suite, SAP presenta una nueva solución ERP: mySAP ERP. Con SAP Labs China, con sede en Shanghai, SAP abre el noveno centro de desarrollo fuera de Walldorf. Los centros de investigación en la India, Japón, Israel, Francia, Bulgaria, Canadá y los Estados Unidos aportan conocimientos de expertos en IT a SAP.

2004: Enterprise Services Architecture suministra la primera versión de SAP NetWeaver 04. La repercusión de la nueva plataforma de integración y aplicación es apabullante. A finales de 2004 el nuevo producto tiene más de 1.000 clientes. En total más de 24.000 clientes en más de 120 países ejecutan 84.000 instalaciones del software de SAP. SAP anuncia el futuro de Enterprise Services Architecture. Está previsto que a mediados de año todas las aplicaciones empresariales de SAP se basen en el servicio y ofrezcan al cliente la máxima flexibilidad.

2008: SAP adquirió Business Objects, una compañía de inteligencia de negocios y añadió sus productos a su cartera. En 2010, SAP adquiere Sybase en un movimiento importante de adquisición. Sybase es la mayor empresa de software y proveedor de servicios especializada en la gestión de la información y el uso de datos móviles.

2011: A términos del año, SAP AG acordó la compra de SuccessFactors Inc. por 3.4 billones en efectivo o un 52 por ciento más que el precio de cierre de las acciones el 2 de diciembre de 2011. Con la adquisición, SAP AG será más competitivo con Oracle Corporation. en el mercado de computación en la nube.

2012: SAP AG ha anunciado la adquisición de Sunnyvale, California, la cadena de suministro de red del operador Ariba Inc. por unos 4.3 mil millones de dólares. SAP dijo que ofrecerá 45 dólares por acción. La adquisición se supone que se completará en el tercer trimestre de 2012, sujeto a la aprobación de los accionistas y los reguladores de Ariba.



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Código NOVIEMBRE 2017 Actualizado - Viajes gratis disponibles en UBER - Cómo tener mas viajes gratis

COMO USAR EL CÓDIGO PROMOCIONAL DE UBER

Si aun no te has registrado en el servicio de UBER y quieres llevarte un viaje gratis (dependiendo el pais pueden ser dos o tres viajes gratis), esta es tu oportunidad, lo único que debes hacer es registrarte a través del siguiente vínculo:  https://www.uber.com/invite/b2rc48pmue y luego colocar el código promocional   b2rc48pmue  .

PASOS PARA USAR UN CODIGO PROMOCIONAL EN UBER EN PERÚ
  1. Ingresa a la aplicación de UBER
  2. Presiona sobre las tres barritas horizontales que aparecen en la esquina superior izquierda de tu aplicación.
  3. Selecciona la opción PROMOCIONES (Es la quinta siguiendo la siguiente secuencia : PAGO / VIAJES / AYUDA / VIAJES GRATIS / PROMOCIONES)
  4. Dentro de promociones encontrarás una opción que diga AGREGA CÓDIGO PROMO y listo, eso es todo. Una vez ingresado el código uber y que hayas tomado el servicio, la aplicación del conductor de uber reconocerá tu código promocional.
Ten presente que las promociones de uber con códigos gratuitos varian por temporadas, no existe una promocion de viajes gratis estandarizada, en el cao de Perú, primero eran 2 viajes gratis de 20 soles, luego tres de 10 soles, luego uno de 10 soles, en la actualidad son dos de 10 soles.

IMPORTANTE: Si el servicio fuera por un monto mayor, deberás pagar solo la diferencia de la tarifa, pero si el servicio es por un monto menor, debes saber que no hay vuelto o saldo a favor.


Debes considerar que los códigos no son acumulables, es decir, si tienes 3 viajes gratis de 10 soles cada uno, no puedes tomar un servicio por 30, porque el valor máximo por código o cupón promocional de UBER es por 20 nuevos soles.

Recuerda que una vez registrado, tu también puedes referir el servicio y ganar más códigos promocionales a tus amigos y familiares. La idea no es que solo ganes dos o tres viajes gratis uber sino que los recomiendes con tus amigos y de esa manera puedas acumular mas viajes.

CODIGOS PROMOCIONALES EN OTROS PAISES
Es importante mencionar que los códigos que compartes con tus amigos solo son válidos en Perú, hace unos dias estuvimos por Brasil donde también hay el servicio de UBER pero los  códigos no estaban disponibles.

TARIFAS DINÁMICAS UBER
Algo importante que debes saber es que UBER usa tarifas dinámicas, por ende, puede suceder que en tramos cortos la tarifa sea muy elevada, ello debido a la alta demanda, si eso te sucede, espera un par de minutos y vuelve a cargar la aplicación y la tarifa en algunos casos cambiará. Como ejemplo te comentamos que siempre nos vamos de San Miguel a Pueblo Libre y viceversa por 7 soles o 7.50, sin embargo, en vísperas a las fiestas navideñas la tarifa estuvo en promedio 11 soles y el mismo 24 de diciembre las tarifas por momentos llegaban a los 22 soles. Ten paciencia y espera que la demanda baje un poco.
De lunes a viernes entre las 7.50 am y 9.00 am las tarifas suelen subir un poco, lo mismo sucede al finalizar la tarde cuando las personas salen de su centro de trabajo.

PASOS PARA INVITAR A MIS AMIGOS A REGISTRARSE EN UBER Y GANAR VIAJES GRATIS:
  1. Ingresa a la APP de UBER
  2. Presiona sobre las tres barritas horizontales que aparecen en la esquina superior izquierda de tu aplicación.
  3. Ubica la opción VIAJES GRATIS y selecciona la forma en la que deseas invitar a tus amigos, puede ser por correo electrónico, por mensaje de texto o en tus redes sociales favoritas. A mas invitaciones aceptadas, mas viajes gratis recibirás de UBER

Cuando compartas ya sea por redes sociales , correo electrónico o mensaje de texto , a tus amigos les aparecerá un mensaje muy similar a este, el cual, claro está, tu tambien lo puedes personalizar siempre y cuando no cambies tu código:

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¿Cuales son los elementos de costo de un producto?

Los elementos de costo de un producto o sus componentes integrales son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Esta clasificación proporciona a la gerencia la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación de precios del producto.

Materiales

Los materiales son los principales recursos que se usan en la producción. Estos se transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra directa y los  costos indirectos de fabricación. El costo de los materiales se puede dividir en:

Materiales directos son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado. Fácilmente, se asocian con este y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto. Por ejemplo, la tela, en la confección de una camisa, representa el material directo de mayor valor respecto del costo total.

Materiales indirectos son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos. Por ejemplo, los hilos y los botones en la confección de una camisa representan el material indirecto de menor valor respecto del costo total.

Mano de obra (MO)

La mano de obra es el esfuerzo, físico o mental, empleado para la elaboración de un producto.

Mano de obra directa es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado que se puede fácilmente asociar con el producto y que representa el principal costo de mano de obra en la fabricación de ese producto.Por ejemplo, el trabajo de remallado y de costura recta de las mujeres operarias en la confección de una camisa representa la mano de obra directa.

Mano de obra indirecta es toda mano de obra involucrada en la fabricación de un producto. Por ejemplo, la labor del supervisor  de planta representa la mano de obra indirecta.

Costos indirectos de fabricación (CIF)

Los costos indirectos de fabricación son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, y todos los otros costos indirectos de fabricación. Por ejemplo, el alquiler de la planta, seguros de la planta, depreciación de la planta. A los costos indirectos de fabricación también se les conoce como costos indirectos de producción, costos generales de fábrica y costos de carga de fábrica.


Costo de producción

Los costos de producción son los costos que se generan en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados.

Los tres elementos esenciales que integran el costo de producción son materia prima, mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

Si se conocen los elementos que conforman el costo de producción, se pueden determinar otros conceptos, en la forma siguiente:

Costo primo: es la suma de los elementos directos que intervienen en la elaboración de los artículos.

CP= MPD + MOD

Costo de conversión o transformación: es la suma de los elementos que intervienen en la transformación de las materias primas directas en productos terminados:

CC= MOD +CIF

Costo de producción: es la suma de los tres elementos que lo integran:

C. producción =MPD + MOD +CIF

C. producción =C. primo +CIF


Los materiales y los métodos de valorización de existencias

Las existencias se dividen en lo siguiente:

Mercaderías,
Productos terminados,
Materias primas,
Envases y embalajes, y
Suministros diversos.

Las existencias, que forman parte del activo de la empresa, deben ser controladas permanentemente. Para tal caso, estas deben ser registradas en un KARDEX que permitan controlar las unidades físicas que ingresan al almacén y, a la vez,  reflejen  los consumos o salidas físicas.

En una empresa comercial, la suma de estas salidas se le conoce como COSTO DE VENTAS DE MERCADERÍAS. A la suma de las salidas o consumos de materia prima, se le da el nombre de COSTO DE MATERIA PRIMA CONSUMIDA; y a la salida de productos terminados, COSTO DE VENTAS DE PRODUCTOS TERMINADOS.

En la valuación de existencias, las operaciones de salidas requerirán utilizar algún método de valuación que se pasará a revisar.

Método PEPS (FIFO)

PEPS, Primero en Entrar, Primero en Salir, también llamado FIFO (First In First Out). Este método consiste en valuar las salidas de existencias al primer costo de ingreso, hasta agotarlo, y así sucesivamente, tomando siempre el costo de adquisición más antiguo. Este método es aceptado tributariamente.

Método PROMEDIO

El método PROMEDIO consiste en obtener el promedio ponderado de los costos por ingresos de existencias al almacén. El costo promedio solo variará con  las operaciones de ingresos o compras. Este método es aceptado tributariamente.


La mano de obra y los costos laborales

Desde el punto de vista del control y la contabilidad, es necesario establecer, inicialmente, una clasificación significativa de la mano de obra. En una empresa, los servicios de la mano de obra, generalmente, se clasifican de la siguiente manera:

a) De acuerdo con la función principal de la organización: pueden distinguirse tres categorías generales: producción, ventas y administración general. Es importante diferenciar la mano de obra de producción de la que no es de producción. Se debe tener en cuenta que los costos de la mano  de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se la trata como un gasto del período.

b) De acuerdo con la actividad departamental: dentro de estas categorías funcionales generales, la mano de obra se clasifica de acuerdo con los departamentos, por ejemplo mezclado, cocido, transporte, compras. Separando los costos de la mano de obra por departamentos, se mejora el control sobre los mismos. Los supervisores de departamentos son responsables de la actuación laboral y de los costos que se incurren dentro de sus departamentos.

c) De acuerdo al tipo de trabajo: dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza, por ejemplo mezclado-supervisión, mezclado-mano de obra directa, mezclado-manejo de materiales.
Estas clasificaciones de trabajo, generalmente, sirven de base para establecer las diferencias salariales.

d) De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados: como se ha indicado anteriormente, la mano de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los productos se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se denomina mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de los costos indirectos de fabricación.

Los costos indirectos de fabricación

Los costos indirectos son cualquier costo de fábrica o de producción que sea indirecto para la fabricación de un producto o para la prestación de un servicio y, en consecuencia, no incluyen materiales directos y mano de obra directa. Los costos indirectos incluyen materiales indirectos y mano de obra indirecta, así como otros costos en que se incurra en el área de producción. Debido a la tendencia de que el porcentaje del costo del producto por concepto de mano de obra directa se ha vuelto cada vez más pequeño, los costos indirectos se han vuelto proporcionalmente más grandes y merecen mayor atención que en el pasado.

Los costos indirectos de fabricación pueden subdividirse, según el objeto, en tres categorías: materiales indirectos, mano de obra indirecta y costos indirectos generales de fabricación.



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La administración de los costos y su relación con las áreas contables - Clasificaciòn de costos

La Contabilidad Financiera tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la naturaleza y status del capital invertido en una empresa (balance general) y evaluar  los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades de operación (estado de resultados). El balance general indica la medida en que la administración de una empresa ha conservado los lineamientos que se le han  confiado. El estado de resultados revela la medida en que se emplearon adecuadamente estos recursos durante un período determinado. Las operaciones de llevar las cuentas, llevar un registro de las transacciones financieras y redactar los informes en armonía con estos objetivos se ajustan a principios de contabilidad ya establecidos.

En forma comparativa, la Contabilidad Administrativa proporciona información para los usuarios internos. Puesto que los administradores se interesan con frecuencia en ciertas partes o segmentos individuales de un negocio en lugar de interesarse en la organización como un todo, la información de la contabilidad administrativa, usualmente, se ocupa de ciertos aspectos individualizados en lugar de interesarse por el “gran panorama” de la Contabilidad Financiera.

La Contabilidad Administrativa no tiene la obligación de adherirse a los principios de contabilidad generalmente aceptados al proporcionar información para propósitos internos de los administradores. Más bien, este debe ser flexible para poder servir a las necesidades de la administración y para ser de utilidad a las funciones de los administradores.

En ese sentido, Charles T Horngren en su libro "Contabilidad de Costos un enfoque gerencial" define a la Contabilidad de Costos como “aquella actividad que mide, analiza y presenta información financiera y no financiera relacionada con el  costo de comprar o consumir recursos en una organización. Proporciona información tanto para la contabilidad administrativa como la financiera”. 

Por otro lado, Jesse T. Barfield en su libro " Contabilidad de costo-Tradiciones e innovaciones" define a la Contabilidad de Costos como la disciplina que estudia las técnicas o los métodos que permiten la determinación del costo de un proyecto, de un proceso o de un bien a través de una medición directa, una asignación arbitraria o una distribución sistemática y racional. 

La Contabilidad de Costos dirá cuánto le cuesta a la empresa fabricar cada tipo de producto. De dicho costo, qué parte corresponde a la materia prima, mano de obra y  los costos indirectos de fabricación.



Objetivos de la Contabilidad de Costos

Los objetivos de la Contabilidad de Costos son, entre otros, los siguientes:

Contribuir a fortalecer los mecanismos de coordinación y apoyo entre todas las áreas para el logro de los objetivos de la empresa;
Determinar costos unitarios para establecer estrategias que se conviertan en ventajas competitivas sostenibles, y para efectos de evaluar los inventarios de producción en proceso y artículos terminados;
Generar información que permita a los diferentes niveles de dirección una  mejor planeación, evaluación y control de sus operaciones;
Controlar los costos incurridos a través de comparaciones con costos previamente establecidos y, en consecuencia, descubrir ineficiencias;
Proporcionar información de costos, en forma oportuna, a la dirección de la empresa, para una mejor toma de decisiones.

Costo, gasto y pérdida

Juan Martín Carratalá define al costo: “Es el sacrificio económico en que se incurre para obtener un producto y ponerlo en condiciones de ser vendido”. 

Juan García Colín define al costo: “Como el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de bienes o servicios que se adquieren”. En el momento de la adquisición se incurre en el costo, lo cual puede originar beneficios presentes o futuros. 

En otros términos, se suele decir que es el sacrificio económico en que se incurre para obtener una unidad de costeo que puede consistir en una cosa material o inmaterial (bienes o servicios).

Los "gastos" son costos que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado. Los gastos de administración (los salarios de oficina son gastos que    se aplican al período durante el cual se producen), los gastos de ventas y los gastos de financiamiento.
Las "pérdidas" son reducciones en la participación de la empresa, por las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital. Por ejemplo, la destrucción de una planta por un huracán, el huayco o Niño costero o incendio son algunos caso de pérdida.


Clasificaciòn de costos

A modo de una clasificación inicial, todos los desembolsos o acumulaciones que influyen sobre el estado de resultados pueden tratarse de tres maneras:

1. Los desembolsos pueden "gastarse" o compararse con los ingresos en el periodo en el cual se producen. Los contadores tratan, de esta manera, los gastos que no son de fábrica, o sea, los de mercadotecnia, venta, distribu- ción y gastos administrativos.

2. Los desembolsos pueden "capitalizarse" como activo fijo, gastos o cargos diferidos u otros activos y, después, depreciarse, amortizarse o agotarse. Tales cargos son a) "gastados" en el periodo incurrido si no se relacionan con la producción o b) "inventariados" como costo de producto si no se rela- cionan con la producción o, más bien, con funciones que no son de fabrica- ción. La asignación de los cargos de depreciación y amortización al inventa- rio se establecen nuevamente como activo o se capitalizan.

3. Los desembolsos pueden ser "inventariados" o tratados como costos de productos que, cuando sean vendidos, se convertirán en el renglón de costos de artículos vendidos en el estado de resultados.


Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación, se presenta los más utilizados:

1. De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto

a) Costo directo es el que se identifica plenamente con una actividad, departamento  o  producto.  Por  ejemplo,  el  sueldo  correspondiente  a  la secretaria del director de ventas es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es directa para el producto, etcétera.

b) Costo indirecto es el que no se puede identificar con una actividad determinada,  por ejemplo  la depreciación de la  maquinaria  o el sueldo  del director de producción para el producto.

2. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados

a) Costos históricos son los que se incurrieron en un determinado periodo de tiempo, por ejemplo los costos de productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos costos son de gran ayuda para pre- decir el comportamiento de los costos predeterminados.
b) Costos predeterminados son los que se estiman con bases estadísticas y se utilizan para elaborar presupuestos.

3. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos

a) Costos del periodo son los que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios, por ejemplo alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las oficinas, sin importar cuándo se venden los productos.

b) Costos del producto son los que se llevan contra los  ingresos, únicamente, cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, ya sea a crédito o al contado, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado, quedarán co- mo inventariados.

4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo

a) Costos controlables son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene la autoridad para realizarlos o no, por ejemplo los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controla- bles por el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, por su jefe inmediato, etcétera. Es importante hacer notar que todos los costos son controlables a uno u otro nivel de la organización. Los costos   controlables no son necesariamente iguales a los costos directos, porque, por ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área, pero no controlable por él.
b) Costos no controlables se da cuando no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurren, tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que el costo por depreciación fue una decisión tomada por la alta gerencia.

5. De acuerdo con su comportamiento

a) Costos variables cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas. Por ejemplo, la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción y las comisiones, de acuerdo con las ventas.
b) Costos fijos son los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen, por ejemplo los sueldos, la depreciación en línea recta, el alquiler del edificio, etcétera.

Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

Costos fijos discrecionales son susceptibles de ser modificados, por ejemplo los sueldos, alquiler del edificio, etcétera.

Costos fijos comprometidos son los que no aceptan modificaciones; también, son llamados costos sumergidos, por ejemplo la depreciación de la maquinaria.

c) Costos semivariables  o  semifijos  están  integrados  por  una  parte  fija y una variable. Son  ejemplos  característicos  los  servicios  públicos,  la  luz, el teléfono, etcétera.

Características de los costos fijos y variables: Las características prin- cipales de los costos fijos se analizarán con mayor detalle dada la importancia de conocer y controlar su comportamiento.


Características de los costos fijos:

Controlabilidad: todos los costos fijos son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.
Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los costos fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que  dichos costos no sean afectados por cambios de la actividad dentro de un nivel relevante.
Están relacionados con un nivel relevante. Los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento, es necesario establecer el nivel adecuado.
Regulados por la administración: la estimación de algunos costos fijos es fruto de las decisiones específicas de la administración, pero pueden variar según dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
Están relacionados con el factor tiempo. Muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
Son variables por unidad y fijos en su totalidad.


Características de los costos variables:

Controlabilidad: son controlables a corto plazo.
Son proporcionales a una actividad. Los costos variables fluctúan en proporción a una actividad, más que a un periodo específico. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.
Están relacionados con un nivel relevante. Los costos variables deben estar relacionados con una actividad dentro de un nivel normal o categoría relevante de actividad. Fuera de ese nivel, puede cambiar el costo variable unitario.
Son regulados por la administración. Algunos de los costos variables pueden ser modificados por las decisiones de la gerencia.
Los costos, en total, son variables; los unitarios son fijos. Esto es reconocer el efecto que tiene la actividad sobre el total de los costos.

El costo fijo y el costo variable proporcionan información para el cálculo del punto de equilibrio, y se puede realizar mediante la siguiente fórmula:

PEE = Q = CFT / (VVT-CVu)

6. De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

a) Costos relevantes se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte. También, se les conoce como costos diferenciales, por ejemplo cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa. En este caso, los únicos costos que cambian, si se acepta  el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etcétera. La depreciación del edificio permanece constante, por lo que los primeros son relevantes y el segundo irrelevante para tomar la decisión.

b) Costos irrelevantes son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de acción elegido. Esta clasificación ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

7. De acuerdo con el tipo de costo incurrido:

a) Costos desembolsables son aquellos que implicaron una salida de efectivo, por lo cual pueden registrarse en la información generada por la Contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. Un ejemplo de un costo desembolsable es la planilla de la mano de obra actual.

b) Costo de oportunidad es aquel que se origina al tomar una determinada decisión, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opción que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la empresa X no utiliza, actualmente, 50% de la capacidad de su almacén; un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120,000 anuales y, al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, lo cual ocasionaría que se ocupara un área ociosa del almacén. Por ello, al efectuar el análisis para determinar si le conviene o no expandirse, debe considerar como parte   de los costos de expansión los $120 000 que dejará de ganar por no alquilar el almacén.

8. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la actividad:

a) Costos diferenciales son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pues son ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en los niveles de  inventarios, etcétera.

Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, el hecho de eliminar una línea de la composición actual de la empresa ocasionará costos decrementales.
Costos incrementales son aquellos en que se incurren cuando las variaciones en los costos son ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. Un ejemplo típico se presenta cuando se introduce una nueva línea en la composición existente, lo que trae como consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.

b) Costos sumergidos son aquellos que, independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de los costos históricos o pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria adquirida para efecto de tomarla en consideración o no, con objeto de evaluar la opción de vender cierto volumen de artículos con capacidad ociosa, o un precio inferior del normal. En estas circunstancias, es irrelevante tomar la depreciación en el análisis para aceptar ese pedido.

9. De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:

a) Costos evitables son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el de- partamento, dichos costos se suprimen, por ejemplo el material directo de una línea que será eliminada del mercado.
b) Costos inevitables son aquellos que no se suprimen, aunque el departa- mento o producto sea eliminado de la empresa. Por ejemplo, si se elimina   el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción no se modificará.

Las clasificaciones presentadas son las principales. Sin embargo, pueden existir otras que dependerán del punto de vista o criterio desde el cual pueda surgir una nueva clasificación.

10. De acuerdo con la función en la que se incurren:

a. Costos de producción son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados.
Materia prima es el costo de materiales integrados al producto, por ejemplo la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etcétera.
Mano de obra es el costo que interviene directamente en la transfor- mación del producto, por ejemplo el salario de un obrero que está en la línea de producción, etcétera.
Costos de fabricación indirectos son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa, por ejemplo el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etcétera.

b. Gastos de venta o de distribución son los que se incurren en el área que    se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último con- sumidor, por ejemplo publicidad, comisiones, etcétera.
c. Gastos de administración son los que se originan en el área administrativa, como sueldos, teléfono, oficinas generales, etcétera.


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¿Por qué desarrollar estrategias de marketing digital para mi empresa? - El éxito de los canales online

En el actual mundo de los negocios, el marketing digital cumple un rol esencial para gestionar una mayor capacidad de interacción entre las empresas y sus diversos públicos, tanto nacionales como internacionales. El uso de Internet y las redes  sociales permiten mejorar la comercialización de un producto o servicio, y principalmente, ofrecen a las organizaciones medir detalladamente el nivel de interés de sus clientes con respecto a su actividad en la red.

La estrategia de marketing digital es un complemento a la gestión de mercadotecnia tradicional, utilizando herramientas informáticas y en línea que contribuyan a alcanzar los objetivos que plantea la organización, logrando finalmente la interacción con los nichos del mercado.

El cliente es cada vez más exigente y vivimos en un mercado más que competitivo. Solo las empresas que aporten verdadero valor a sus clientes y una facilidad de acceso de información podrán ser lo suficientemente competitivas para mantenerse dentro de los cambios que exige el mercado moderno. El marketing digital es una tendencia que entiende los cambios de comportamiento del consumidor, y actúa más bajo estrategias Pull en donde es el usuario quien jala el contenido, lo cual lo hace más efectivo, con la opción de poderlo compartir con sus círculos sociales, y complementado con potentes herramientas de medición y la posibilidad de estar al lado del consumidor las 24 horas del día.

Abordar este campo del marketing exige criterios rigurosos que establezcan mejoras significativas a las acciones empresariales, básicamente a través de crear, fortalecer y mantener la capacidad de interacción de las organizaciones con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.



El Internet ha transformado de manera radical la manera de hacer negocios en todo el mundo, generando oportunidades para las organizaciones que decidan adaptarse al nuevo ecosistema de negocios en línea, soportado en herramientas informáticas y en la capacidad de los medios digitales. La evolución de los negocios en la red ha sido constante e imparable, principalmente por el crecimiento de herramientas tecnológicas y la capacidad de compartir información de manera inmediata, pero sobre todo por los cambios en las tendencias y las necesidades de los consumidores de todo el mundo. Los primeros cambios se presentaron en los años 60 con el desarrollo de las empresas y las versiones digitales, y se acrecentó en los últimos años con dinamismo de los ordenadores personales y la capacidad de contar con puntos individuales para internet.

En medio de todos estos cambios, surge el Marketing Digital como una manera de aplicar estrategias de gestión e interacción con usuarios en los medios digitales. Todas las técnicas del mundo offline son llevadas y adaptadas a este nuevo entorno online en donde miles de personas se encuentran contactadas cada segundo. En el ámbito digital, aparecen nuevas herramientas y nuevas necesidades como la inmediatez, las nuevas redes que surgen día a día, y la posibilidad de mediciones inmediatas de cada una de las estrategias empleadas.

Las empresas con visión de futuro entienden perfectamente que la apuesta publicitaria ha dejado de pasar exclusivamente por los filtros regulares, como la radio o la televisión, sino que resulta imperativo emigrar al terreno online, el cual ya es un entorno más complejo y poblado, pero lleno de enormes y atractivísimas posibilidades comerciales. Y es en este punto donde las empresas suelen hacerse una larga lista de elementales preguntas:

¿Cómo lograr que nuestra página web pueda ser conocida?
¿Qué hacer para posicionarnos en los primeros resultados de Google?
¿Cómo hacer para que quienes navegan en Internet prefieran su marca y no otra?

Las respuestas a estas preguntas se encuentran en el novel campo del marketing digital, el cual puede ser descrito como una nueva manera de aplicar los procesos del marketing tradicional en el mundo virtual, y para lo cual se requiere utilizar recursos tecnológicos y medios digitales existentes para desarrollar comunicaciones directas, destinadas para conseguir una reacción positiva en el receptor virtual. Para obtener esto, se busca mantener una sólida presencia en medios digitales y aparatos o dispositivos electrónicos, tales como computadores y todas sus aplicaciones, tabletas, teléfonos móviles y celulares, tableros digitales, consolas de tv digital, etc., recurriendo al uso de adecuadas estrategias de comercialización. Contrario a lo que algunos podrían pensar, el ámbito del marketing digital está lejos de ser un ámbito sencillo. No trata solamente de creatividad para hacer logos, banners, administrar redes sociales y subir contenidos a la web. Es más complejo y ambicioso que eso.

Los departamentos de marketing invierten en mejorar sus canales online por los siguientes motivos:

Se trata de un canal atractivo para un segmento demográfico significativo de clientes potenciales.

Puede llegar efectivamente a su cliente objetivo.

Es más rápido y menos costoso llevar a cabo campañas de marketing directo. Por ejemplo, una campaña de correo electrónico o un boletín en línea comparado con impresión y costos de correo directo.

Es más económico comunicarse por correo electrónico, chat en línea y videoconferencia que usar las tradicionales llamadas de larga distancia.

Todos los procesos son medibles, lo que significa que el éxito es identificable y repetible.

Permite supervisar los resultados en tiempo real y realizar ajustes inmediatos.

Es un sistema que se encuentra abierto las 24 horas del día, lo que significa que incluso los clientes potenciales pueden realizar trámites y búsquedas en cualquier momento durante el proceso de compra.

Se encuentra orientado geográficamente, lo que le permite identificar de acuerdo a la geografía, la relevancia contextual y otros parámetros útiles a la audiencia meta, y de esta manera establecer una definición clave de audiencia.

Las actividades se encuentran disponible continuamente, lo que permite regalar whitepapers o webinars gratuitos a los clientes potenciales para reunir buena cantidad de interesados con el tiempo.

Se trata de un proceso rentable en el largo plazo, pues ajusta las campañas de búsqueda pagadas para encontrar qué anuncios funcionan mejor para diferentes palabras clave reduciendo los gastos publicitarios y los esfuerzos en línea a lo largo del tiempo y aumentando el número de clientes potenciales o compras ganadas.

Se dirige hacia lo social, ya que más personas comparten información entre compañeros en sitios web como Facebook y LinkedIn, con fines comerciales. La recomendación de un amigo o compañero puede seguir un largo camino hacia el cierre de una venta.


El uso de marketing digital exige a las empresas manejar estadísticas, investigar mercados, analizar grandes volúmenes de datos, entender de presupuestos, conocer las nuevas tendencias de negocios, así como las herramientas digitales más recientes para el trabajo online.

El marketing digital es un campo muy especial, ya que trabaja de la mano con las redes sociales y, sobre todo, debe empatizar con miles de personas de manera casi instantánea, creando en muchos casos fans que darán un feedback clave para lograr resultados a nivel de empresa. Si hay un aspecto que distingue al marketing digital, es que su público potencial tiene la potestad de hablar libremente, de expresar su opinión y decir aquello que le gusta y no, generar likes (me gusta), profundizar información y compartirla con sus amigos, promover virales, aprobar o destruir campañas comerciales, entre otros. Nos encontramos frente a uno de los cambios más importantes en cuanto a la mercadotecnia, en donde la capacidad de adaptación resulta una facultad esencial por parte de las organizaciones.



Retos del marketing digital

Si antes los distribuidores de productos, los medios de comunicación, las agencias de marketing y los productores eran los que tenían el poder de la opinión (producían contenidos comerciales sin profundizar demasiado en su idoneidad, impacto y opinión de la gente), ahora el enfoque va por otro lado, ya que el cliente virtual es rebelde por naturaleza y solamente consume lo que quiere. Basta con “retuitear” la idea de un cliente insatisfecho, y que algunas personas empiecen a compartirlo para que se convierta en un componente de dinamismos para la marca de la empresa. Los clientes solo visitan las páginas que le gustan y no pierde ni cinco minutos a un contenido que le parece poco atractivo. Debemos reconocer que los nuevos clientes, en caso todos los sectores, dominan en cierta forma las técnicas de búsqueda gracias a los Search Engines (Google, Yahoo, Bing, etc.), con lo cual pueden tomar decisiones en base a las reseñas, comentarios y puntuaciones de otros usuarios. Esta capacidad de independencia, obviamente, hace que cualquier empresa tenga ante sí una doble tarea para atraerlo y en tal misión, el marketing digital cumple con la tarea de fidelizarlo y convertirlo en un aliado más.

Como prueba podemos citar casos como el del Centro Comercial Jockey Plaza, que hasta comienzos del 2014 tenía solo 90 mil fans en su cuenta de Facebook, una cantidad

muy alejada de las 2.5 millones de visitas físicas que recibe al mes en sus instalaciones. Conscientes de esta situación, apostaron por vincular todas sus campañas publicitarias con las redes sociales (pasar del lado offline al online) y potenciar la capacidad de respuesta a las sugerencias, quejas y comentarios de la gente. En 180 días, pasaron de 90 mil seguidores a tener más de un millón personas conectadas a sus redes en todo el país, pero, sobre todo, a ser el centro comercial con más seguidores en Facebook del Perú, pese a tener un solo local.

El otro caso es el de San Fernando. En el 2011, de la mano de la agencia Circus, orientaron su campaña publicitaria hacia las redes virtuales, buscando encontrar un mayor eco de sus nuevas propuestas, entre las que destaca sin duda su famosa “Jueves de Pavita”, que fue un suceso en Internet (con la atención de varios reportajes televisivos y la producción de videos ‘virales’ en YouTube, hecho que solo Marca Perú había generado). El giro de la empresa, de hecho, fue reconocido el año pasado con el Gran Effie Perú. También podemos citar la campaña de Cua Cua, de Kraft Foods, que utilizó Facebook como una de sus principales vías de comunicación, para revitalizar la conexión de la clásica barra de chocolate con un público menos infantil. Hoy, el lovemark se mantiene inalterable y recordable en el público, sobre todo juvenil.

Ejecutar una campaña de Marketing Digital implica el uso de distintas actividades y herramientas para finalmente integrarlas en una estrategia completa que permita vincular al cliente con la empresa, empezando con el uso de la Publicidad Display de Google, así como el uso de Mobile Marketing, el Marketing en Buscadores (SEO y SEM), el Social Media Marketing, el E-Mailing y el E-Tailing.

Cabe precisar que, E-Tailing es una contracción del término “e-retailing” y es una forma de comercio electrónico que permite a los consumidores adquirir directamente bienes o servicios de un vendedor a través de Internet, utilizando un navegador web. Los nombres alternativos de esta actividad son e-web-tienda, tienda on-line, e-tienda, tienda de Internet, web-shop, web–tienda, tienda online, tienda en línea y tienda virtual. Hay distintas categorías según el proceso que se lleve a cabo. Si el proceso de comercio es entre la empresa y el consumidor lo llamamos DB2C. (Digital Bussiness to Consumer), y cuando el intercambio se realiza entre empresas lo llamamos DB2B (Digital Bussiness to Bussiness).


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